LOS POLÍTICOS Y UNA MALA COMBINACIÓN DE MEDICAMENTOS.

Seguramente nos encontramos en la situación que está generando un cambio más profundo desde la revolución industrial. Con un problema añadido este cambio es un cambio por crisis, se ha destruido el sistema y tenemos que ir a otro que aún no sabemos como es.

Una crisis no es nada más que un cambio, pero a diferencia de este último en el que diseñamos una nueva situación objetivo, en la crisis no la sabemos y cuando uno no sabe a dónde ir, seguramente acabará en otra parte.

Nuestros políticos sólo ejercen acciones para quedarse en el lugar dónde estaban antes, quieren a toda costa preservar el sistema, pero quizás ese sistema ya no exista, y ellos se empeñan en andar hacia un lugar absurdo: a dónde están.

Vaya que parece aquello de: “Cuando un tonto toma un camino, el camino se acaba, pero el tonto sigue”.

Durante un tiempo unos intentaron dormir la situación, con la misma esperanza del alcohólico que intenta olvidar las penas refugiándose en el sopor que le produce el alcohol, pero al despertar la situación no había variado, si de caso empeorado.

Los otros en su puesto refugio esperando que la mierda cubriera a los durmientes, andando también hacia el mismo lugar, empeñándose en justificar la situación sin entender ni aceptar que ellos también diseñaron ese camino que nos ha llevado a la situación actual. Recuerden que: “se hace camino al andar”.

La situación económica es terriblemente convulsa y necesitamos a líderes que sean capaz de pensar diferente, ya que si utilizamos las misma ideas que nos han llevado a dónde estamos, sólo conseguiremos quedarnos ahí (que a los políticos quizás ya les vaya bien) o empeorar la situación.

Parece que los políticos actualmente no quieren realizar acciones radicales, pensando que asustarán a los votantes, pero les aseguro que nadie se debe fiar de aquellos que nos venden: “Cruzar el precipicio en dos o tres saltos” para que la acción sea más fácil.

Desde aquí: Ruego a los políticos que dejen de mezclar hipnóticos y laxantes, deben saber que nosotros estamos debajo.

10 PUNTOS IMPORTANTES SI USTED PRETENDE GESTIONAR TALENTO.

Si usted decide gestionar talento ha de tener en cuenta unos puntos muy importantes:

1. Los profesionales con talento no son sustituibles. Cuídelos.

2. Precisará al menos en un inicio de contratación por búsqueda activa, los profesionales con talento no acudirán a usted por que sí.

3. Su misión y visión ha de generar pertenencia. No conseguirá que los profesionales con talento se comprometan sólo por dinero.

4. Acepte los liderazgos naturales. Si quiere una cultura de liderazgo, se generarán líderes y puede que usted no esté entre ellos.

5. No pretenda decirle a sus profesionales cómo han de hacer las cosas, los ha contratado para que lo decidan ellos. Usted sólo puede decir el ¿Qué?, pero nunca el ¿Cómo?.

6. Acepte las diferencias, no pretenda un grupo cohesionado. Si los profesionales piensan como usted posiblemente no los necesite. Sobre todo elimine los “adhesión inquebrantable” son peligrosos.

7. Acepte que para conseguir nuevas ideas precisará de locos, excéntricos, hipercríticos, herejes, etc.

8. Si intenta ejercer autoridad, se le escaparán los mejores y aún más importante los necesarios.

9. Acepte errores y hasta foméntelos. Si no se producen errores es posible que no se haga nada. Si castiga los errores, dejarán de hacer o peor aún se irán.

10. Entienda y acepte la frase de Tom Peters: “Si en su empresa le obligan a tener la mesa ordenada, su empresa es imbécil. Y usted también por quedarse en ella”.

SI ALGO MERECE LA PENA SER GESTIONADO, ESO ES EL TALENTO.

“Si gestionas dinero, sólo obtienes dinero. Si gestionas talento , puedes obtener cosas increíbles”

Si usted decide gestionar dinero, lo importante es el dinero. Precisará una organización centrada en la obtención de dinero y deberá analizar sus procesos para asegurar este hecho.

Ante el proceso:  ¿Qué?  --->   ¿Cómo?   ---->  ¿Qué?

Lo más importante es conseguir la máxima diferencia entre el dinero que debe entrar en el primer ¿qué? y el que se generará en el segundo ¿Qué? y por tanto será básico el coste del ¿Cómo? Para asegurar esa diferencia.

¿Cuánto le cuesta el cómo?  ¿Cuáles serán las cuestiones importantes?

Para asegurar y minimizar los costes del proceso deberemos tener en cuenta dos premisas fundamentales:

1. Si un proceso se puede medir, puede hacerse más rápido. El tiempo es fundamental en el coste, si un proceso se puede hacer un 10% más rápido, esto repercutirá en una disminución de la aplicación de costes estructurales de tipo fijo.

2. La segunda premisa aún es más importante; si usted puede protocolizar el proceso,lo puede externalizar. Un proceso externalizable significa que lo puede realizar cualquiera, puede hacer que se realice en un lugar más económico o puede realizarlo por empleados más baratos; ya que los procesos son puramente algorítmicos. Para conseguir esto, uno no precisa empleados con gran formación ya que esta queda incluida en la protocolización del producto o servicio. Usted tendrá personal sustituible  que entre el ingreso en la organización y su máxima capacidad productiva el tiempo necesario será muy pequeño.

Si usted no decide gestionar dinero y prefiere gestionar talento, la cosa cambia.

Lo primero que ha de tener en cuenta es que jugará en otra división, y el dinero no lo obtendrá por la diferencia antes mencionada entre los ¿qué”  del proceso, sino por la asignación de valor que otorguen los demás a su producto o servicio.

Últimamente tenemos el ejemplo de Steve Jobs en Apple; no producen productos baratos, producen productos extraordinarios a los que después asignan un precio. Steve Jobs, jamás podría hacer esos productos con empleados sustituibles, no le sirve protocolizar los procesos de esos empleados no substituibles ya que no piensa ni externalizar los diseños ni substituirlos.

Steve Jobs arriesga (y a veces pierde, tenemos el ejemplo de NeXt), no gestiona dinero, gestiona talento y así genera esos productos extraordinarios.

En mi actividad sanitaria me considero antiprotocolos, acepto las guías clínicas, pero lo que más deseo es un equipo de personas imaginativas, naturalmente con una buena formación en su campo, y que sea capaz de diseñar el servicio ante cada cliente. Quiero que mi equipo ofrezca servicios exclusivos y por tanto quiero personas a las que no se deba decir cómo tiene que realizar el servicio, quiero que lo diseñe cada vez que atienda un paciente, quiero que lo trate como si ése fuera su único cliente.

“El paciente que está atendiendo, es su único paciente. Atiéndalo como si todo su sueldo dependiera únicamente de él”

El mejor servicio es aquél que se adapta a las necesidades del cliente y por tanto ha de ser un servicio exclusivo, no un servicio estándar.

Después los clientes seguramente se lo agradecerán.

¿ES ÚTIL EL CONTROL EMOCIONAL EN EL CONFLICTO?

Muchas veces cuando hablamos de controlar las emociones nos referimos a inhibirlas, posiblemente esta no sea la mejor solución, las emociones son una parte del todo y no es posible solucionar los conflictos cuando sólo solucionamos una parte, creo que así es prácticamente imposible llegar al win- win.

Por otra parte ¿Qué queremos decir cuando nos referimos a “tomar conciencia”. Si ligamos la toma de conciencia con el control de las emociones podríamos hablar de conciencia emocional. Ser conscientes tanto de nuestras emociones como las de los demás. Muchas veces la gente está enfadada, irritada, contenta, etc. y no tiene claros los motivos. También los malentendidos son motivo de emociones que alteran de forma intensa las posibilidades de llegar a una solución.

"El fragor de la batalla" situación clara de confrontación, utilización rápida del poder, no nos podemos desgastar y tenemos que conseguir una finalización rápida de la situación, parece clara la utilidad de la autoridad.

Sistemas de protección "burbuja", apartarse de la situación, tomar distancia para aumentar la inercia de nuestra actuación, cuando la gente se acelera muchas veces no piensa lo que dice y también dice más cosas de lo que quiere, si aprovechamos este tiempo para escuchar y pensar, podemos aprovecharnos de los errores que pueden cometer los demás.

Lo dicho me recuerda a una anécdota que contaba Tom Peters o Claus Möller, (no recuerdo quién de los dos), y que manifestaba que a veces que un solo dato puede conseguir que todo lo que pensamos se desmonte y nos lleve a pensar lo contrario. También de la importancia de conocer la situación emocional del otro para decidir cómo actuar.
  
La anécdota se basaba en el paradigma cambiante de Kuhn, y se hacía en primera persona, explicando una situación vivida:

"Me encontraba viajando en un tren cuando entró un señor de mediana edad con tres niños, los niños se estaban peleando entre ellos, se llamaban y se tiraban cosas. El señor que parecía el padre de los niños, tenía una actitud indiferente, estaba sentado con los ojos cerrados y no hacía nada para que los niños se comportaran. Yo me sentía muy incómodo y parecía que también se sentían incómodas las otras personas que viajaban en el vagón. Me dirigí a él y le dije si le parecía normal la actitud de sus hijos y que no pensara hacer nada para que se comportaran con un mínimo de educación. La respuesta de aquel señor fue:

-         Mire usted, acabamos de salir del Hospital, mi mujer y madre de estos niños acaba de morir y no sé ni que hacer ni que decirles, posiblemente ellos tampoco saben que hacer y cómo asumir esta situación. "

Como se puede entender la situación cambia rápidamente, los sentimientos de rabia se transforman con simpatía hacia este señor y el conflicto toma una solución totalmente inesperada.

“No hay que controlar las emociones, hay que comprenderlas. Tanto las nuestras como las de los DEMÁS”

¿Alguien se cree lo de la motivación externa? Diario de un gato

Como soy un gato, me motiva la caza.

Pero no soy un gato salvaje, soy un gato que ha conseguido domesticar a un humano para que me proporcione comida todos los días, si este se olvida, le hago arrumacos y maúllo hasta que se da cuenta que no tengo comida y me la proporciona. Mis necesidades son muy simples, comida, agua y una caja de arena, de vez en cuando un desparasitador y unas vacunas para evitar cierta enfermedades.

El otro día mi humano domesticado se encontraba en salón hablando con otro humano al que llamaba amigo.

-         “Si me tocara la primitiva, dejaría inmediatamente el trabajo, y me dedicaría al dolce far niente”.

El otro humano que le acompañaba también precisó:

-         “Yo haría exactamente lo mismo”.

Decidí irme a un sillón apartado a lamerme las patitas. Y mientras lo hacia, pensaba para mis adentros ya que tengo dificultades en pensar para mis afueras.

Están locos estos humanos, a mí me ha tocado la lotería ya que he cubierto a base de domesticar humanos mis necesidades, ellos trabajan al parecer sólo por que les proporciona dinero para su subsistencia. Mi trabajo siempre ha sido la caza, pero yo no he dejado de acechar, perseguir y atrapar a moscas, mariposas, cucarachas, alguna lagartija, cuando hay suerte un ratoncillo y si bien sólo puedo acecharlo, al canario de nuestro vecino humano.

A mí, el humano domesticado, me pone la caza en un plato. Pero yo continuaré cazando, por qué me gusta mucho cazar. No entiendo que la actividad que rige sus vidas y a la que llaman trabajo no les guste, ha de ser horroroso que el trabajo sea para ellos como un baño para mí, pero ya he demostrado al humano a base de arañarle que no preciso que me bañe, y ya no lo hace.

Sé que los humanos piensan que con gusto me comería al canario del vecino, nada más lejos de la realidad, el canario me proporciona siempre la posibilidad de acecharlo, si me lo comiera se acabaría la diversión, ya que creo que aún no les he dicho que yo disfruto cazando.

A mí la caza me proporciona placer y no entiendo porqué a los humanos que conozco, no les proporciona placer su trabajo.

Puedo estarme horas acechando al canario del vecino, creo que no entienden que lo hago y lo hago bien, por qué disfruto mucho haciéndolo. Y pienso que mi humano domesticado y ese al que llama su amigo no deben realizar muy bien su trabajo ya que estoy convencido de que es imposible hacer bien las cosas que no te gustan. Por cierto: Que mala vida deben llevar.

LOS FALACIAVIRUS COMO CAUSA DE LA DIARREA MENTAL. Primera parte: Infección por F. divinorum. y F. justiciae.

Hay gente que en cuanto piensa “la caga”, este cuadro no se provoca específicamente por pensar, sino como consecuencia de la interacción de los falaciavirus en el curso del pensamiento. Algo parecido a algunos enterovirus en el proceso digestivo, en donde también pueden provocar diarrea, en este caso de origen intestinal.

Las falacias o falaciavirus: “Una falacia es un argumento falso con apariencia de verdadero que nos puede inducir a error” Las falacias al igual que las creencias no son autocuestionadas y este hecho puede provocarnos graves errores en la toma de decisiones.

Falaciavirus divinorum. FALACIA DE LA RECOMPENSA DIVINA:

Tenemos tendencia a pensar que los esfuerzos se deben recompensar. La realización de un gran esfuerzo para la obtención de un objetivo, produce una recompensa interna “logro” pero muchas veces pensamos que los demás también lo han de valorar, reconocer y recompensar, y no lo hacen. En muchas ocasiones los demás no valoran como importantes ni nuestros objetivos ni nuestros esfuerzos. Esta creencia continua afectándonos desde nuestra cultura judeo-cristiana, debido a la garantía de recompensa por nuestros sacrificios, pero hemos de tener claro que esta recompensa se obtiene en “la otra vida”. Por tanto cuando nos afecte este falaciavirus y no nos sintamos recompensados o agradecidos por los demás tras un esfuerzo o un logro por nuestra parte, tenderemos a inhibirnos ya que ese objetivo falaz no cumplido provocará inhibición.

“He de ser capaz de motivarme con el logro, ya que si espero recompensas, pueden inutilizarme los envidiosos”

Síntomas asociados a la diarrea:

·        Mirarse de forma compulsiva en el espejo, en los casos más graves guiñarse el ojo.

·        Utilización del “soy” antes de cualquier adjetivo calificativo asociado a sentimientos de superioridad. Ejemplos: “soy muy bueno”, “soy el mejor” etc.

·        En los casos de extrema gravedad llegan a defecar “narcisos”. Se debe hacer diagnóstico diferencial con los que ya han nacido con “una flor en el culo”.

Falaciavirus justiciae. FALACIA DE LA JUSTICIA.

Tenemos tendencia a tipificar como justo el cumplimiento de nuestros deseos. Las personas consideran justo un premio en relación a un sorteo, pero la visión de los demás es que ellos tenían el mismo derecho a ese premio y por tanto pueden considerar injusto que no sean los agraciados. Delante de un posible ascenso o aumento del sueldo tendemos a pensar que es injusto que no nos lo concedan.

Es peligroso utilizar el término “justicia” fuera de los ámbitos judiciales.

Hay que manifestar tanto internamente como externamente lo que se necesita o se quiere sin vestirlo con la falacia de la justicia.

Una fórmula para poder evaluar si es válido nuestro análisis de los que está bien o mal, es poder argumentar la situación antes de que se produzca ya que los peligros de evaluarlo después están en que “ya está hecho” y en que si somos suficientemente hábiles, seremos capaces de justificar lo hecho.

La utilización o no de la falacia de la justicia habitualmente se relaciona con el nivel de conciencia moral que tengamos. Los niveles preconvencionales evalúan lo bueno y lo malo en relación a si les gusta o no, los convencionales actúan por comparación y pertenencia, es decir deciden si  es bueno o malo en relación a si lo hacen la mayoría de los demás. Es preciso un nivel de conciencia moral postconvencional para tener la capacidad de dotar de argumentos el análisis.

“Lo bueno ha de soportar el método experimental, ha de ser bueno hoy y mañana, ha de ser bueno para mí y para los demás y esto ha de suceder todas las veces que lo haga”

* Para su inclusión específica en la falacia de la justicia, cambie bueno por justo.

Síntomas asociados a la diarrea:

• Utilización compulsiva del vocablo “YO”.
• Cambio sistemático de las acepciones: necesito, preciso, agradecería, me hace falta, etc. por “QUIERO”.
• Como pueden suponer uso repetitivo de la combinación de las dos anteriores: “YO QUIERO”.
• Pataletas asociadas a la no consecución de lo deseado.
• En los casos más graves se provoca diarrea y pataleta al mismo tiempo, con lo que no arriendo las ganancias a los que presencien el hecho.

Beyond-Quality, Acciones a NO realizar en tiempos de crisis.

Artículo que publiqué en la revista  Forum Calidad:. Noviembre de 2010. Nª216/10 pag.32-36

Estamos esperando iniciar una reunión, el clima es tenso, los recursos no son suficientes para cubrir las necesidades de atención de nuestros ciudadanos. Somos un servicio público de … (póngase aquí el servicio público que prefiera), nuestros recursos no los genera nuestra actividad, no vendemos, no intercambiamos servicios o productos por dinero, los impuestos recaudados han disminuido, cada vez más ciudadanos solicitan nuestros servicios, al parecer nos va a “hundir el éxito”.

El director de nuestro servicio inicia la reunión:

          - Señoras y señores, a finales de este mes de octubre hemos agotado la asignación presupuestaria de nuestro departamento. Para el próximo año habrá un recorte en los presupuestos y al parecer las demandas de servicio de nuestros ciudadanos están aumentando de forma exponencial. Les he reunido para informarles de esta situación y también para intentar entre todos  aportar ideas de “qué hacer” para solucionar el problema.

Las caras de los reunidos mostraban claramente un rictus de preocupación, uno de los empleados que ya llevaba 20 años en el servicio, tomó la palabra y expuso los siguiente:

       - Si para el próximo año no disponemos de más recursos la situación empeorará. Esta maldita crisis está provocando que cada vez más ciudadanos soliciten nuestros servicios. No veo cómo podremos cubrir las demandas de los ciudadanos, si no nos proporcionan los recursos necesarios. Además, llevamos años haciendo esfuerzos para mejorar nuestra calidad, esto ha provocado que nuestros usuarios aprecien y valoren nuestros servicios con lo que ha aumentado la demanda, lo que, añadido a una mejora sustancial de nuestra accesibilidad, ha provocado que ahora estemos donde estamos.

Una joven empleada, recién llegada al departamento para cubrir una baja maternal, solicitó hablar:

        - Pienso, que hemos empezado mal la reunión, ¿porqué el planteamiento ha de ser “hacer algo”?, ¿y si empezáramos por: “qué no hacer” para solucionar el problema?.

Rápidamente empezaron los murmullos, hasta se oyó un – “ya salió la loca”. Pero el director del servicio les mandó callar y preguntó:

       - Por favor señorita, ¿me puede explicar por que ha dicho usted esto…?

Cuando realizamos un análisis de calidad en nuestros servicios públicos nos encontramos con un problema clásico: La mejora de la calidad no genera inicialmente más recursos y la única aplicación de los sistemas de calidad, sobre todo en estos tiempos de crisis, se basa en realizar lo mismo a un menor precio.

Para poner un ejemplo y ya que mi actividad se realiza en el ámbito de la salud, les diré que la tecnología sanitaria, los nuevos fármacos y procedimientos, habitualmente requieren de más recursos, sin que esto signifique ningún aumento en el aporte económico por parte del cliente final. El coste por parte de los usuarios de nuestro sistema de salud es un coste fijo, utilice o no los servicios que se prestan.

¿Cómo podemos realizar una medida objetiva de la calidad de los servicios que prestamos a nuestros clientes?. Posiblemente sea útil el modelo de deficiencias de Parasuraman. En este modelo, la diferencia entre el servicio esperado y el servicio percibido (deficiencia 5) y el servicio esperado y las percepciones de los directivos sobre las expectativas de los clientes (deficiencia 1) sean las que nos ofrezcan más datos para el cálculo de la “fórmula de utilidad” del servicio.

Fórmula de utilidad = Soluciones de proceso / costes de adquisición.

Donde la solución de proceso, seria el servicio esperado menos la deficiencia 5, en relación al valor de los costes de adquisición que pueden ser de dos tipos:

1. Físicos: Económicos basados en el tiempo para obtener el servicio ya que, como hemos dicho, la obtención del servicio a nivel dinerario no genera aumento del coste para el cliente/usuario.
2. Psíquicos: Basados en la confianza.

La relación es inversa; si los costes de adquisición son altos, la utilidad del servicio por parte del cliente/usuario disminuye.

¿Qué podemos hacer para mejorar los resultados de la fórmula de utilidad?

Parece que del análisis de la fórmula, se extrae que en caso de mejorar la relación de la deficiencia 5 o de disminuir los costes de adquisición, mejoraríamos los resultados y por tanto si acercamos la solución de proceso al servicio esperado (expectativa) aumentaremos el resultado de la fórmula.

¿Qué podemos hacer a nivel de diseño de nuestros productos/servicios para obtener una mejor relación en la fórmula de utilidad?

Parece que del análisis de la fórmula, se extrae que en caso de mejorar la relación de la deficiencia 5 o de disminuir los costes de adquisición, mejoraríamos los resultados y por tanto si acercamos la solución de proceso al servicio esperado (expectativa) aumentaremos el resultado de la fórmula.

¿Qué podemos hacer a nivel de diseño de nuestros productos/servicios para obtener una mejor relación en la fórmula de utilidad?

En primer lugar utilizar una premisa básica para el diseño:

“Si al cliente/usuario no le es útil, a nosotros tampoco”

Esta premisa debería estar incluida en nuestro análisis estratégico y es lo que se denomina “Orientar la organización al cliente”, pero de forma particular en los servicios públicos pienso que la orientación debería ser al ciudadano, ya que comporta una diferencia sustancial con el cliente: “el ciudadano como tal, tiene deberes en relación a la organización social”

Si aceptamos la premisa, debemos iniciar un proceso de decisión basado no en “que hacer” si no en “que dejar de hacer”, para eso hemos de preguntar a los ciudadanos ¿qué hacemos por usted, qué no le gusta, no le conviene o no le representa ningún beneficio?. En muchas ocasiones ocurre que cuando se analiza qué puede pasar si dejamos de ofertar un producto determinado a nuestros clientes/usuarios, aún cuando éste no le represente un valor añadido, nos acordemos de los factores de motivación e higiene de Hertzemberg y pensemos que aunque no motive la oferta de un servicio pueda desmotivar su pérdida, provocando una reacción de higiene negativa.

Pienso que también tenemos razones para llegar a la conclusión de que sí es posible retirar un producto o servicio cuando no representa un valor añadido para el cliente/usuario. En estudios de predicción por categorías en relación a la heurística del prototipo, se determina que cuando ofrecemos un producto o servicio, el valor del mismo lo determina el cliente de forma no racional. En muchas ocasiones los clientes determinan valor a una unidad y este valor disminuye en relación a los volúmenes, es lo que se conoce como “olvido del ámbito”. En el estudio de Desvousgues et al., 1993, se preguntaba a familias de una determinada región de Canadá, con qué cantidad económica estarían dispuestos a contribuir para salvar a los patos de los lagos de la región. Se realizaron tres supuestos proyectos para salvar 2.000, 20.000 y 200.000 patos respectivamente, una ves finalizado el estudio se obtuvieron los siguientes resultados:

• Proyecto 1 (salvar 2.000 patos) la media ofertada era de 80 dólares.
• Proyecto 2 (salvar 20.000 patos) la media ofertada era de 78 dólares.
• Proyecto 3 (salvar 200.000 patos) la media ofertada era de 88 dólares.

En otros ejemplos de neuromarketing no estructurados, pero realmente cercanos a nosotros, podemos observar que en ocasiones las colectas para intentar salvar a un solo niño afecto de una grave enfermedad, causan más impacto y recaudan más fondos que un proyecto donde pueden beneficiarse miles.

Por tanto, parece claro en muchas ocasiones los clientes asignan valor de forma no racional a los servicios y productos, pero seguramente el diseño de los mismos y la decisión de su aplicación o lanzamiento debe realizarse desde un punto de vista analítico racional.

Retomando la fórmula de utilidad, posiblemente lo que no tenga valor para el cliente/usuario, tampoco tendrá impacto emocional, y a la pregunta de ¿qué hacemos por usted, que no le gusta, no le conviene o no le representa ningún beneficio?, la respuesta más habitual cuando el análisis personal (emocional) es de que el producto o servicio le representa un  coste 0, es “todo es útil”. Esta misma pregunta en un restaurante podría tener una respuesta tipo: “No me cobre el precio del pan, ya que no pienso comerlo” en el caso de que este servicio tenga un precio suplemento marcado, pero posiblemente no lo sugieran si creen que no significaría una variación en el precio del menú.

Otra posibilidad es preguntar: ¿Qué querría o le gustaría que hiciéramos por usted?, pero entonces el problema es que la respuesta siempre sería algo que no hacemos, y por tanto la adaptación al cumplimiento de expectativas nos provocará que para incrementar la calidad del servicio habremos de incrementar los recursos. Y la solución de incrementar la calidad de un servicio aumentado el coste del mismo, no acostumbra a ser una mejora óptima de la calidad. También nos encontraremos en muchos casos como respuesta un: “No lo sé”, con el agravante de que en ocasiones lo que no saben se lo inventarán, los médicos conocemos bien este mecanismo en las demencias.

Siempre he creído que quienes argumentan que lo importante no son las buenas soluciones sino las buenas preguntas, tienen razón. En el caso de preguntar al cliente/usuario tenemos que tener en cuenta al hacer la pregunta toda la carga emocional de la misma, no solo tenemos que hacer la pregunta correcta, hemos de hacerla correctamente ya que la respuesta variará en relación al impacto emocional de la misma.

En el año 2002 le fue concedido el premio Nóbel de economía al psicólogo Daniel Kahneman por sus trabajos en teoría de juegos y economía conductual (neuroeconomía), Kahneman junto a Tversky evaluaron que la mayoría de las personas tienen aversión al riesgo (se salvan los psicópatas, aunque estos tienen otros problemas por culpa de esta habilidad), en el año 1979 en uno de sus numerosos experimentos mentales preguntaban a los encuestados si aceptarían la siguiente apuesta:

50% de posibilidades de ganar 150$

50% de posibilidades de perder 100$

La mayoría de las personas encuestadas no aceptaban la más que racional apuesta. Este conjuntamente con otros experimentos, demostraban que la mayoría de las personas no aceptan la posibilidad de perder dinero si no existe como mínimo la posibilidad de ganar el doble.

En el año 1992, continuado el estudio de la elección en contextos de riesgo, realizaban una pregunta muy parecida a la anterior:

¿Qué prefiere usted?:

1.- Perder 100$ con certeza.

2.- 50% de posibilidades de ganar 50$ y 50% de posibilidades de perder 200$

En este caso la mayoría de las personas (incluidos los psicópatas) preferían la segunda opción, por lo que podemos deducir que la aversión a la pérdida es más intensa que la aversión al riesgo.

Si la aversión a la pérdida tiene una gran capacidad para bloquear la elección, ¿qué podemos hacer para disminuirla?. Inicialmente podríamos deducir que si planteamos la siguiente cuestión:

¿Podemos eliminar aquellas cosas qué hacemos por usted, que no le gustan, no le convienen o no le representan ningún beneficio?

La respuesta lógica será “NO”. Nuestros clientes/usuarios pueden pensar que no existe compensación, o sea no aceptarán perder con certeza aunque el valor de la perdida sea cercano a 0.

Para realizar una variación en el sentido emocional de la relación perder/ganar, nos puede ser útil el método de valoración contingente para medir el valor de los bienes, bien sean productos o servicios, para los que no existe mercado.

El método de valoración contingente realiza un análisis del valor del bien en base a lo que el cliente/usuario está dispuesto a pagar por el bien: DAP (disposición a pagar) o la cantidad con la que habría de ser compensado por renunciar al bien: DAA (disposición a aceptar). Utilizando el ejemplo del servicio de pan en el menú, la DAP sería la aceptación de un incremento del precio del menú para que el pan estuviera incluido y la DAA el descuento en el precio del menú por retirarlo.

En condiciones normales la DAP representa un valor más bajo que la DAA ya que tenemos una clara tendencia para adquirir al mínimo y vender al máximo precio posible. Una vez evaluado este factor deberemos elegir entre evaluar la DAP o la DAA, aunque también con una muestra mayor podríamos evaluar las dos.

Una vez decidido el modelo de demanda, ha de decidirse el formato, este puede ser de tipo:

1. Abierto: ¿cuánto vale para usted …? o ¿cuánto pagaría por …?.
2. Subasta: Se entrega un valor al entrevistado y si acepta se prueba con otro, siendo mayor o menor en relación a la respuesta inicial.
3. Binario o dicotómico: Se entregan distintos valores a los entrevistados, quienes responden si o no al valor.

Se ha de definir con precisión lo que se quiere medir y se han de concretar los elementos de simulación del mercado. Pero sobre todo se han de tener en cuenta los elementos emocionales de la pregunta en relación a factores de riesgo y perdida.

Como ejemplo, imaginemos una situación planteada por Kahneman y Tversky en relación a los efectos marco (formas de presentación de la cuestión) en el contexto de la toma de decisiones, donde observaciones similares plantean un desafío importante al modelo del agente racional:

El experimento se denominó la enfermedad asiática (pienso que a día de hoy podría haberse denominado la gripe A):

Suponga que en EEUU se están preparando frente al brote de una enfermedad asiática poco corriente, que se prevé que matará a 600 personas. Se proponen dos programas alternativos para combatirla. Suponga que los cálculos científicos exactos de las consecuencias del programa son los siguientes:

• Si elige el programa A, se salvarán 200 personas.
• Si elige el programa B, hay una probabilidad de un tercio de que se salven 600 personas y una probabilidad de dos tercios de que no se salve ninguna.

En esta presentación del problema la mayoría de los encuestados preferían el programa A, esta elección está determinada por la ya enunciada aversión al riesgo.

A otros encuestados, seleccionados de forma aleatoria, se les pasa una pregunta en la que el mismo relato inicial viene seguido de una descripción diferente de las posibilidades, si bien con idénticos datos:

• Si elige el programa A’, morirán 400 personas.
• Si elige el programa B’, hay una probabilidad de un tercio de que no muera nadie y una probabilidad de dos tercios de que mueran 600 personas.

Una mayoría de los encuestados se mostraron en esta ocasión a favor del programa B’ a pesar de que no existían diferencias racionales en los planteamientos de las versiones, demostrándose que la aversión a la pérdida es claramente más intensa que la aversión al riesgo.

Espero que ahora usted, paciente lector, que ante la pregunta de ¿podemos “no hacer” aquellas cosas qué habitualmente hacemos por nuestros clientes/usuarios y que a ellos no les gustan, no les convienen o no les representan ningún beneficio?, piense que sí, que es posible, siempre que diseñemos las preguntas correctas.