Beyond-Quality, Acciones a NO realizar en tiempos de crisis.

Artículo que publiqué en la revista  Forum Calidad:. Noviembre de 2010. Nª216/10 pag.32-36

Estamos esperando iniciar una reunión, el clima es tenso, los recursos no son suficientes para cubrir las necesidades de atención de nuestros ciudadanos. Somos un servicio público de … (póngase aquí el servicio público que prefiera), nuestros recursos no los genera nuestra actividad, no vendemos, no intercambiamos servicios o productos por dinero, los impuestos recaudados han disminuido, cada vez más ciudadanos solicitan nuestros servicios, al parecer nos va a “hundir el éxito”.

El director de nuestro servicio inicia la reunión:

          - Señoras y señores, a finales de este mes de octubre hemos agotado la asignación presupuestaria de nuestro departamento. Para el próximo año habrá un recorte en los presupuestos y al parecer las demandas de servicio de nuestros ciudadanos están aumentando de forma exponencial. Les he reunido para informarles de esta situación y también para intentar entre todos  aportar ideas de “qué hacer” para solucionar el problema.

Las caras de los reunidos mostraban claramente un rictus de preocupación, uno de los empleados que ya llevaba 20 años en el servicio, tomó la palabra y expuso los siguiente:

       - Si para el próximo año no disponemos de más recursos la situación empeorará. Esta maldita crisis está provocando que cada vez más ciudadanos soliciten nuestros servicios. No veo cómo podremos cubrir las demandas de los ciudadanos, si no nos proporcionan los recursos necesarios. Además, llevamos años haciendo esfuerzos para mejorar nuestra calidad, esto ha provocado que nuestros usuarios aprecien y valoren nuestros servicios con lo que ha aumentado la demanda, lo que, añadido a una mejora sustancial de nuestra accesibilidad, ha provocado que ahora estemos donde estamos.

Una joven empleada, recién llegada al departamento para cubrir una baja maternal, solicitó hablar:

        - Pienso, que hemos empezado mal la reunión, ¿porqué el planteamiento ha de ser “hacer algo”?, ¿y si empezáramos por: “qué no hacer” para solucionar el problema?.

Rápidamente empezaron los murmullos, hasta se oyó un – “ya salió la loca”. Pero el director del servicio les mandó callar y preguntó:

       - Por favor señorita, ¿me puede explicar por que ha dicho usted esto…?

Cuando realizamos un análisis de calidad en nuestros servicios públicos nos encontramos con un problema clásico: La mejora de la calidad no genera inicialmente más recursos y la única aplicación de los sistemas de calidad, sobre todo en estos tiempos de crisis, se basa en realizar lo mismo a un menor precio.

Para poner un ejemplo y ya que mi actividad se realiza en el ámbito de la salud, les diré que la tecnología sanitaria, los nuevos fármacos y procedimientos, habitualmente requieren de más recursos, sin que esto signifique ningún aumento en el aporte económico por parte del cliente final. El coste por parte de los usuarios de nuestro sistema de salud es un coste fijo, utilice o no los servicios que se prestan.

¿Cómo podemos realizar una medida objetiva de la calidad de los servicios que prestamos a nuestros clientes?. Posiblemente sea útil el modelo de deficiencias de Parasuraman. En este modelo, la diferencia entre el servicio esperado y el servicio percibido (deficiencia 5) y el servicio esperado y las percepciones de los directivos sobre las expectativas de los clientes (deficiencia 1) sean las que nos ofrezcan más datos para el cálculo de la “fórmula de utilidad” del servicio.

Fórmula de utilidad = Soluciones de proceso / costes de adquisición.

Donde la solución de proceso, seria el servicio esperado menos la deficiencia 5, en relación al valor de los costes de adquisición que pueden ser de dos tipos:

1. Físicos: Económicos basados en el tiempo para obtener el servicio ya que, como hemos dicho, la obtención del servicio a nivel dinerario no genera aumento del coste para el cliente/usuario.
2. Psíquicos: Basados en la confianza.

La relación es inversa; si los costes de adquisición son altos, la utilidad del servicio por parte del cliente/usuario disminuye.

¿Qué podemos hacer para mejorar los resultados de la fórmula de utilidad?

Parece que del análisis de la fórmula, se extrae que en caso de mejorar la relación de la deficiencia 5 o de disminuir los costes de adquisición, mejoraríamos los resultados y por tanto si acercamos la solución de proceso al servicio esperado (expectativa) aumentaremos el resultado de la fórmula.

¿Qué podemos hacer a nivel de diseño de nuestros productos/servicios para obtener una mejor relación en la fórmula de utilidad?

Parece que del análisis de la fórmula, se extrae que en caso de mejorar la relación de la deficiencia 5 o de disminuir los costes de adquisición, mejoraríamos los resultados y por tanto si acercamos la solución de proceso al servicio esperado (expectativa) aumentaremos el resultado de la fórmula.

¿Qué podemos hacer a nivel de diseño de nuestros productos/servicios para obtener una mejor relación en la fórmula de utilidad?

En primer lugar utilizar una premisa básica para el diseño:

“Si al cliente/usuario no le es útil, a nosotros tampoco”

Esta premisa debería estar incluida en nuestro análisis estratégico y es lo que se denomina “Orientar la organización al cliente”, pero de forma particular en los servicios públicos pienso que la orientación debería ser al ciudadano, ya que comporta una diferencia sustancial con el cliente: “el ciudadano como tal, tiene deberes en relación a la organización social”

Si aceptamos la premisa, debemos iniciar un proceso de decisión basado no en “que hacer” si no en “que dejar de hacer”, para eso hemos de preguntar a los ciudadanos ¿qué hacemos por usted, qué no le gusta, no le conviene o no le representa ningún beneficio?. En muchas ocasiones ocurre que cuando se analiza qué puede pasar si dejamos de ofertar un producto determinado a nuestros clientes/usuarios, aún cuando éste no le represente un valor añadido, nos acordemos de los factores de motivación e higiene de Hertzemberg y pensemos que aunque no motive la oferta de un servicio pueda desmotivar su pérdida, provocando una reacción de higiene negativa.

Pienso que también tenemos razones para llegar a la conclusión de que sí es posible retirar un producto o servicio cuando no representa un valor añadido para el cliente/usuario. En estudios de predicción por categorías en relación a la heurística del prototipo, se determina que cuando ofrecemos un producto o servicio, el valor del mismo lo determina el cliente de forma no racional. En muchas ocasiones los clientes determinan valor a una unidad y este valor disminuye en relación a los volúmenes, es lo que se conoce como “olvido del ámbito”. En el estudio de Desvousgues et al., 1993, se preguntaba a familias de una determinada región de Canadá, con qué cantidad económica estarían dispuestos a contribuir para salvar a los patos de los lagos de la región. Se realizaron tres supuestos proyectos para salvar 2.000, 20.000 y 200.000 patos respectivamente, una ves finalizado el estudio se obtuvieron los siguientes resultados:

• Proyecto 1 (salvar 2.000 patos) la media ofertada era de 80 dólares.
• Proyecto 2 (salvar 20.000 patos) la media ofertada era de 78 dólares.
• Proyecto 3 (salvar 200.000 patos) la media ofertada era de 88 dólares.

En otros ejemplos de neuromarketing no estructurados, pero realmente cercanos a nosotros, podemos observar que en ocasiones las colectas para intentar salvar a un solo niño afecto de una grave enfermedad, causan más impacto y recaudan más fondos que un proyecto donde pueden beneficiarse miles.

Por tanto, parece claro en muchas ocasiones los clientes asignan valor de forma no racional a los servicios y productos, pero seguramente el diseño de los mismos y la decisión de su aplicación o lanzamiento debe realizarse desde un punto de vista analítico racional.

Retomando la fórmula de utilidad, posiblemente lo que no tenga valor para el cliente/usuario, tampoco tendrá impacto emocional, y a la pregunta de ¿qué hacemos por usted, que no le gusta, no le conviene o no le representa ningún beneficio?, la respuesta más habitual cuando el análisis personal (emocional) es de que el producto o servicio le representa un  coste 0, es “todo es útil”. Esta misma pregunta en un restaurante podría tener una respuesta tipo: “No me cobre el precio del pan, ya que no pienso comerlo” en el caso de que este servicio tenga un precio suplemento marcado, pero posiblemente no lo sugieran si creen que no significaría una variación en el precio del menú.

Otra posibilidad es preguntar: ¿Qué querría o le gustaría que hiciéramos por usted?, pero entonces el problema es que la respuesta siempre sería algo que no hacemos, y por tanto la adaptación al cumplimiento de expectativas nos provocará que para incrementar la calidad del servicio habremos de incrementar los recursos. Y la solución de incrementar la calidad de un servicio aumentado el coste del mismo, no acostumbra a ser una mejora óptima de la calidad. También nos encontraremos en muchos casos como respuesta un: “No lo sé”, con el agravante de que en ocasiones lo que no saben se lo inventarán, los médicos conocemos bien este mecanismo en las demencias.

Siempre he creído que quienes argumentan que lo importante no son las buenas soluciones sino las buenas preguntas, tienen razón. En el caso de preguntar al cliente/usuario tenemos que tener en cuenta al hacer la pregunta toda la carga emocional de la misma, no solo tenemos que hacer la pregunta correcta, hemos de hacerla correctamente ya que la respuesta variará en relación al impacto emocional de la misma.

En el año 2002 le fue concedido el premio Nóbel de economía al psicólogo Daniel Kahneman por sus trabajos en teoría de juegos y economía conductual (neuroeconomía), Kahneman junto a Tversky evaluaron que la mayoría de las personas tienen aversión al riesgo (se salvan los psicópatas, aunque estos tienen otros problemas por culpa de esta habilidad), en el año 1979 en uno de sus numerosos experimentos mentales preguntaban a los encuestados si aceptarían la siguiente apuesta:

50% de posibilidades de ganar 150$

50% de posibilidades de perder 100$

La mayoría de las personas encuestadas no aceptaban la más que racional apuesta. Este conjuntamente con otros experimentos, demostraban que la mayoría de las personas no aceptan la posibilidad de perder dinero si no existe como mínimo la posibilidad de ganar el doble.

En el año 1992, continuado el estudio de la elección en contextos de riesgo, realizaban una pregunta muy parecida a la anterior:

¿Qué prefiere usted?:

1.- Perder 100$ con certeza.

2.- 50% de posibilidades de ganar 50$ y 50% de posibilidades de perder 200$

En este caso la mayoría de las personas (incluidos los psicópatas) preferían la segunda opción, por lo que podemos deducir que la aversión a la pérdida es más intensa que la aversión al riesgo.

Si la aversión a la pérdida tiene una gran capacidad para bloquear la elección, ¿qué podemos hacer para disminuirla?. Inicialmente podríamos deducir que si planteamos la siguiente cuestión:

¿Podemos eliminar aquellas cosas qué hacemos por usted, que no le gustan, no le convienen o no le representan ningún beneficio?

La respuesta lógica será “NO”. Nuestros clientes/usuarios pueden pensar que no existe compensación, o sea no aceptarán perder con certeza aunque el valor de la perdida sea cercano a 0.

Para realizar una variación en el sentido emocional de la relación perder/ganar, nos puede ser útil el método de valoración contingente para medir el valor de los bienes, bien sean productos o servicios, para los que no existe mercado.

El método de valoración contingente realiza un análisis del valor del bien en base a lo que el cliente/usuario está dispuesto a pagar por el bien: DAP (disposición a pagar) o la cantidad con la que habría de ser compensado por renunciar al bien: DAA (disposición a aceptar). Utilizando el ejemplo del servicio de pan en el menú, la DAP sería la aceptación de un incremento del precio del menú para que el pan estuviera incluido y la DAA el descuento en el precio del menú por retirarlo.

En condiciones normales la DAP representa un valor más bajo que la DAA ya que tenemos una clara tendencia para adquirir al mínimo y vender al máximo precio posible. Una vez evaluado este factor deberemos elegir entre evaluar la DAP o la DAA, aunque también con una muestra mayor podríamos evaluar las dos.

Una vez decidido el modelo de demanda, ha de decidirse el formato, este puede ser de tipo:

1. Abierto: ¿cuánto vale para usted …? o ¿cuánto pagaría por …?.
2. Subasta: Se entrega un valor al entrevistado y si acepta se prueba con otro, siendo mayor o menor en relación a la respuesta inicial.
3. Binario o dicotómico: Se entregan distintos valores a los entrevistados, quienes responden si o no al valor.

Se ha de definir con precisión lo que se quiere medir y se han de concretar los elementos de simulación del mercado. Pero sobre todo se han de tener en cuenta los elementos emocionales de la pregunta en relación a factores de riesgo y perdida.

Como ejemplo, imaginemos una situación planteada por Kahneman y Tversky en relación a los efectos marco (formas de presentación de la cuestión) en el contexto de la toma de decisiones, donde observaciones similares plantean un desafío importante al modelo del agente racional:

El experimento se denominó la enfermedad asiática (pienso que a día de hoy podría haberse denominado la gripe A):

Suponga que en EEUU se están preparando frente al brote de una enfermedad asiática poco corriente, que se prevé que matará a 600 personas. Se proponen dos programas alternativos para combatirla. Suponga que los cálculos científicos exactos de las consecuencias del programa son los siguientes:

• Si elige el programa A, se salvarán 200 personas.
• Si elige el programa B, hay una probabilidad de un tercio de que se salven 600 personas y una probabilidad de dos tercios de que no se salve ninguna.

En esta presentación del problema la mayoría de los encuestados preferían el programa A, esta elección está determinada por la ya enunciada aversión al riesgo.

A otros encuestados, seleccionados de forma aleatoria, se les pasa una pregunta en la que el mismo relato inicial viene seguido de una descripción diferente de las posibilidades, si bien con idénticos datos:

• Si elige el programa A’, morirán 400 personas.
• Si elige el programa B’, hay una probabilidad de un tercio de que no muera nadie y una probabilidad de dos tercios de que mueran 600 personas.

Una mayoría de los encuestados se mostraron en esta ocasión a favor del programa B’ a pesar de que no existían diferencias racionales en los planteamientos de las versiones, demostrándose que la aversión a la pérdida es claramente más intensa que la aversión al riesgo.

Espero que ahora usted, paciente lector, que ante la pregunta de ¿podemos “no hacer” aquellas cosas qué habitualmente hacemos por nuestros clientes/usuarios y que a ellos no les gustan, no les convienen o no les representan ningún beneficio?, piense que sí, que es posible, siempre que diseñemos las preguntas correctas.